terça-feira, 1 de setembro de 2009

ORIENTAÇÃO DE COMO DESAFIAR A CRISE

CASO 1
Empresa teve perdas importantes com inadimplência e gestão financeira problemática, com gastos elevados dos sócios.
Empresa encontrava-se sem estoque, mas com vendas. Fornecedores somente com pagamento a vista. A idéia do fomento foi interessante, mas sem planejamento de pagamento de dividas. Sob pressão o empresário e sua equipe cedem e o moral esta baixo.
Analisar primeiro a rentabilidade atual do negócio ou a viabilidade de resultado após ajustes e, quantificar a capacidade de pagamento atual será o primeiro passo para planejamento de crise e alternativas de negociação. Em seguida planejamos as correções internas devidas que deverão ser rígidas (pessoal, custos, financeiro, comercial, produção).
Num segundo passo partimos para negociação onde antes é preciso conhecer como e quais envolvimentos existem com cada fornecedor e bancos. Neste passo estamos trabalhando recuperar credibilidade e, portanto será um período estressante sem muitas margens para erros. Novos parceiros serão importantes (bancos, factoring e fornecedores). O moral do pessoal deverá ser motivado (movimento e estoque).
Quem irá executar o plano de recuperação?
Até onde uma consultoria e ou gestão são importantes? E quando bancos ou factoring impõem um profissional?
Como obter orientação?

PROTEÇÃO PATRIMONIAL

Caso 2
Orientados, empresário e seu filho resolveram montar uma Holding para gerir todo patrimônio inclusive pessoal. Total de cinco empresas sendo uma gerida pelo Pai com faturamento anual de R$ 8 MM e, as demais pelo filho com faturamento anual de R$ 90 MM.Na crise da empresa do Pai todo patrimônio e demais empresas foram contaminados.Aprender a separar seu patrimônio dos negócios podemos prevenir contaminação de empresas sadias por um erro de planejamento.Quando administração não é a mesma os negócios não podem ter o mesmo planejamento patrimonial e financeiro.
A Proteção Patrimonial deve ser preventiva e não para salvar patrimônio. Ninguém esta imune a crises. Não se aplica apenas a grandes empresários, mas a todos que queiram defender suas conquistas. Cuidado com proteção sem planejamento dentro da legalidade.
Como e quando planejar? O que não foi dado em garantia ou alienado quando e como é possível evitar riscos? E o aval de sócios ou diretores?

CRISE - COMO DIAGNOSTICAR E PLANEJAR VENCER

CASO 3
Empresario desconta 80% de seu faturamento (20% paga a vista) e seu passivo com fornecedores representa 50% das vendas mensais e com bancos 40% das vendas/mes (não incluso descontos). Ja apresenta desequilibrio de caixa. Procura novas linhas de crédito. Não consegue equilibrar seu caixa mas também não sabe se esta tendo resultado. Portanto o grau de risco do negócio é alto. Faturamento declinou 10%. Primeira pergunta que me fez foi se teria condições de arrumar linha de crédito. Achei que a primeira pergunta seria um diagnostico mas normalmente querem uma solução imediata. O empresário acredita no seu negocio mas nem sempre sabe acompanhar e tomar decisões. Me afirmou que não chegava a um mes de faturamento comprometido em passivo mas na realidade esse argumento é de quem não enxerga sua situação atual e não quer tomar decisões de crise.
Bom, talvez não fosse o momento de escutar pois o empresário não quer gastar para resolver. Seis meses após a situação havia piorado e ja estava disposto a escutar. Os impostos já não estão sendo pagos. Nesta hora o fluxo de caixa vira um fluxo de contas a pagar e ja estava praticando o pré-faturamento.
Como iniciar um trabalho?
Como negociar as dividas? Como analisar e determinar prioridades?
E as garantias de ativos? E o pre-faturamento?

Dívidas podem ser renegociadas, saneadas e reestruturadas de acordo com a capacidade da empresa.

CRISE, DIAGNOSTICO E FACTORING

CASO 4
INVESTIMENTO COM CAPITAL PROPRIO ABSORVEU CAPITAL DE GIRO E DESEQUILIBROU O CAIXA.
Normalmente o empresário agiu com ansiedade na expansão do negócio. O período de implementação do novo investimento é longo e incompatível com atual capacidade da empresa. Não dava para pausar e a esperança seria o retorno do investimento, que pagaria os custos e recuperaria o negócio. Com a crise as vendas declinaram. O empresário passou a ter restrições financeiras diante de atrasos de pagamentos.
Seu faturamento e capital de giro estão sendo financiado via FACTORING. Normalmente os bancos abandonam e num contra-senso querem o retorno de seu capital (BACEN permite operações cobertas).
As factoring detêm papel fundamental na sobrevivência de vários negócios no Brasil. Em muitas situações quando o empresário aprende que poderá resgatar seu negócio inicialmente sem banco acaba deixando esses por ultimo visando melhor condição de negociação.
Aqui é necessário analisar o negócio em separado da situação financeira e patrimonial diante da crise instalada (passivo incompatível). Se o negócio for bem avaliado e viável um bom planejamento para vencer a crise.
Tudo começa por um bom diagnostico e conhecimentos para apontar caminhos seguros para o empresário.
Algumas factoring, se bem apresentado o diagnostico, estão acostumadas em lidar com esta situação e pode-se obter bons resultados. O erro é quando se recorre sem planejamento ou a empresas de factoring sem comprometimento.

PROCESSOS TRABALHISTAS

CASO 5
Independente de crise a instabilidade financeira do pais faz qualquer empresário ter preocupação quanto aos Processos Trabalhistas, ainda mais quando se fala em sucessão.
Cito sempre uma cidade do interior com cerca de 32 mil habitantes trabalhando, onde se registra mais de 1200 novos processos trabalhistas por ano. Os valores sempre são muito acima das verbas rescisórias o que faz crer que os processos sejam uma forma de se tentar vantagens. Muitas vezes cabe aos réus comprovarem as alegações para evitarem maiores prejuízos, nem sempre julgadas com intuito de apenas devolver ao trabalhador aquilo que foi previamente combinado e não cumprido em sua realidade.
Muitos falam de terceirização, criação de novas empresas mas na pratica pode resultar em maior comprometimento do empresário, conforme segue : Sucessão : Industrial fez redução de pessoal com objetivo de redução de custos face ao declinio das vendas. A ideia era um acordo de pagamento parcelado mas na dificuldade de cumprir acordo houveram funcionarios que entraram com ações trabalhistas mencionando as empresas dos filhos (empresas com ligação de negocios com o Pai) e genro para inclusão no polo passivo. Envolvimento familiar sem profissionalismo e contabilidade e movimentações bancárias desorganizadas. Juiz aceitou inclusão de empresas dos filhos no polo passivo. Todos funcionários conhecem o envolvimento de pai e filhos.
Camara de Arbitragem tem valor quando bem “arbitrada”, pois qualquer item não negociado caberá uma ação trabalhista posterior.
Portanto o empresário terá menos estresse se tiver bom planejamento quanto a “proteção patrimonial” e “sucessão”.
Quais duvidas?

RECUPERAÇÃO JUDICIAL

CASO 6
RECUPERAÇÃO JUDICIAL
: quando e como tomar essa decisão ?

Ação judicial destinada a situação de crise temporárias econômico-financeiro da empresa devedora, evidenciada pela falta de liquidez.
A Recuperação Judicial é um mecanismo jurídico que visa reabilitar empresa devedora através de ampla reorganização de suas atividades e finanças, desde que comprovada a viabilidade econômica da atividade exercida pela devedora.
O devedor deverá instruir petição inicial de recuperação judicial, dentre outros documentos, com o plano de recuperação, que contemplará, além de diagnostico da situação econômico-financeiro e demonstração da viabilidade da atividade por ele exercida.
O devedor tem que ter atividade empresarial há mais de dois anos, não ser falido e não deter nenhum processo de recuperação judicial há menos de 5 anos.

JUIZ E ADVOGADO NÃO CONHECEM ECONOMIA E ADMINISTRAÇÃO.

RECURSOS MAL ADMINISTRADOS OU EVASÃO

CASO 7
FUGA DE CAPITAL OU EVASÃO DE RECURSOS OU ESTOQUES :
Normalmente a falta de mecanismos de controle e gestão, principalmente tratando-se de negocios que se expandiram, abrem brechas para essas perdas. O empresário não se preparou ou não tem aptidão para numeros mas para produção e vendas ou, confia demais. O que fazer?
Três areas são fundamentais para se gestionar: Comercial (transforma produto em vendas ou recursos), Financeiro (gestiona e viabiliza os recursos) e Produção (qualidade e estoque).
Conforme o porte da empresa não é dificil a implantação de instrumentos de gestão para facil leitura do empreendedor, cujos cruzamentos de informações fornecem instrumentos de decisões sobre a administração e os rumos que a empresa esta apontando.
Importante que o empreendedor não trate sua gestão ou seu relacionamento com funcionarios como rotinas.

ASSESSORIAS E LIDERANÇAS

CASO 8
Economizar com profissionais : è importante eleger areas cujo desempenho são fundamentais para solidez da empresa. A capacidade e qualidade de profissionais está ligada a satisfação financeira e do ambiente que desempenham sua atividade. Nem sempre a maior remuneração determina o profissional mas sem duvida a baixa remuneração não fornece bons profissionais.
Profissionais bem capacitados normalmente são os experientes mas, não estarão felizes com ganhos baixos. Também não estarão felizes em não poderem estar praticando seus conhecimentos e necessitam de conviverem em ambiente sadio.
Como avaliar?

RECURSOS HUMANOS - Recrut. e Seleção

CASO 9
RECURSOS HUMANOS: Normalmente as empresas recrutam com base em currículo, testes, aparência, idade e entrevista. Muitos cargos dependem de experiência e negociação envolvendo outros focos de avaliação e conhecimento. Também a manutenção do pessoal envolve toda interdependência e relacionamentos profissionais dentro de uma empresa.
Não se trata apenas de pagamento, recrutamento e rescisões. Envolve todo projeto de funções e hierarquia e bem estar do ambiente interno, dentro das condições da empresa. Uma empresa depende muito que suas metas e decisões sejam compreendidas e bem executadas. Como avaliar o grau de satisfação na empresa?

FISCALIZAÇÃO

CASO 10

FISCALIZAÇÃO : O pagamento de impostos apenas, não garante tranquilidade. A traquilidade envolve uma boa contabilidade e um sistema adequado e bem alimentado quanto aos caixas.
Quando a crise se instala é comum atrasar impostos, ou seja, utilizar recursos de impostos para o capital de giro (cuidado com INSS patronal).
Os orgãos governamentais detém indices para acompanhamento das guias de declaração e os devidos recolhimentos ou não.
Este fato atrai a fiscalização? Quais os riscos?
Cuidado com o uso de capital de impostos retidos em serviços ou de folha de pagamento.

Importante : Lei do contribuinte regulamenta a forma como a fiscalização pode atuar e direitos do contribuinte quanto as autuações (vide: www. ).

sexta-feira, 21 de agosto de 2009

"LARANJAS"

Empresa - caso 11Fui apresentado a uma empresa cujos administradores já tinham um histórico de crise em empresa anterior e resolveram criar nova empresa, colocando como sócias pessoas que apenas emprestavam seus nomes em troca de salário.Transferiram patrimônio, mas novamente estão em crise financeira.
Os bancos e empresas de factoring conhecem o fato da existência de "laranjas" e normalmente negociam com o dono de fato. O mesmo ocorre com fornecedores e funcionários.A situação é que o negócio é rentável, mas a administração é redundante nas crises.
O empresário acredita que sempre terá uma solução sem pagar algumas de suas dividas, não se preocupando com a recuperação e moral do negócio. O empresário transforma sua personalidade diante de facilidades diante de uma justiça lenta e pouco esclarecida da realidade dos fatos, ou mesmo despreparada.
Varias noticias na mídia sobre “laranjas” e praticamente nada sobre os mentores são verdadeiros incentivos a ilegalidade e malandragem de um artifício que pode virar vicio.
Por outro lado como manter negócio se os sócios detém restrições?
Os “laranjas” podem resultar em artifício para salvar a crise? Como?
E a sucessão? Não seria melhor divisão familiar?

Cash e Market - Consultoria Empresarial

O diagnóstico empresarial é uma atividade que a Cash & Market executa para empresas visando determinar quais as questões mais relevantes que precisam ser resolvidas. Essas questões podem ser encontradas em quaisquer setores ou funções da empresa: vendas, produção, finanças, contabilidade, informática, pessoal, marketing etc. Diagnósticos podem ser feitos para quaiquer tipos de empresas: industriais, comerciais ou de serviços. E para quaisquer tamanhos de empresas: grandes, médias ou pequenas.



Em quatro passos somente, você estará pronto para deslanchar seu programa de melhoria de processos.



1. Planejamento: definição do escopo do diagnóstico, seleção dos processos, escolha e treinamento da equipe de diagnóstico, definição da logística, cronograma e pessoas envolvidas.



2. Diagnóstico: realização de entrevistas e levantamento de dados sobre os processos.



3. Relatório: reunião com dirigentes para comunicação das conclusões e recomendações e discussão dos próximos passos.



4. Plano de ação: elaboração do plano de melhoria de processos, conforme decisões da reunião de discussão do relatório de diagnóstico.